„Du musst dich besser abgrenzen.“ Dieser Satz fällt oft, wenn Teilzeitkräfte von Überlastung erzählen. Er klingt plausibel, lösungsorientiert – und ist doch häufig zu kurz gedacht.
Viele der Menschen, mit denen ich arbeite, können sehr wohl Nein sagen. Sie wissen, wie wichtig Grenzen sind. Und trotzdem erleben sie ihren Arbeitsalltag als fordernd, widersprüchlich und anstrengend. Die gängige Vorstellung lautet: Wer überlastet ist, muss lernen, klarer Nein zu sagen. Diese Logik verschiebt die Verantwortung vollständig auf die einzelne Person. Sie unterstellt, dass Überforderung vor allem dort entsteht, wo Menschen nicht konsequent genug sind. In der Praxis greift dieses Bild zu kurz.
Abgrenzung ist keine rein individuelle Kompetenz
Denn Abgrenzung ist keine rein individuelle Kompetenz, sondern immer auch das Ergebnis von Rollenklärung, Erwartungsklarheit und organisationaler Kultur. Ohne diese Faktoren wird „Nein sagen“ schnell zur Dauerübung – und zur Belastung. Teilzeitkräfte bewegen sich oft in einem Spannungsfeld. Sie wollen verlässlich und engagiert arbeiten, gleichzeitig wissen sie, dass ihre Zeit begrenzt ist. Dieses Spannungsfeld wird dann problematisch, wenn Erwartungen unausgesprochen bleiben, Aufgaben nicht klar priorisiert sind und Verantwortung diffus verteilt ist.
In solchen Situationen wird jedes Nein zur individuellen Aushandlung. Nicht zur klaren Regel, sondern zur Ausnahme. Das erzeugt Stress – nicht nur im Außen, sondern auch im Inneren. Viele Teilzeitkräfte erleben hier ein inneres Dilemma. Sie fühlen sich verantwortlich für ihre Aufgaben, sie möchten Kolleg:innen nicht im Stich lassen und sie nicht als „kompliziert“ gelten. Gerade Menschen mit hohem Verantwortungsbewusstsein neigen dann dazu, Grenzen zwar zu kennen – sie aber nicht konsequent zu leben. Nicht aus Schwäche, sondern aus Loyalität.
Wenn Abgrenzung ausschließlich individuell verantwortet wird, muss jede Grenze neu verhandelt werden. Jede Ausnahme wird zum Präzedenzfall und jede Entscheidung kostet Energie. Das ist auf Dauer erschöpfend. Abgrenzung wirkt nur dann entlastend, wenn sie nicht ständig erklärt, begründet oder verteidigt werden muss. Dafür braucht es mehr als individuelle Durchsetzungsfähigkeit.
Voraussetzungen für Abgrenzung als gemeinsam getragenes Prinzip
Aus meiner Arbeit lassen sich vier zentrale Voraussetzungen ableiten:
1. Klare Rollen: Was gehört explizit zu meiner Aufgabe – und was nicht?
2. Geklärte Erwartungen: Was wird in meiner Teilzeitrolle realistisch erwartet?
3. Gemeinsame Prioritäten: Was hat Vorrang, wenn nicht alles möglich ist?
4. Legitimität von Grenzen: Werden Grenzen akzeptiert – oder still sanktioniert?
Erst wenn diese Punkte geklärt sind, wird Abgrenzung von einer persönlichen Herausforderung
zu einem gemeinsam getragenen Prinzip. Hier zeigt sich erneut: Abgrenzung ist kein individuelles Soft Skill, sondern eine Führungs- und Organisationsaufgabe.
Führungskräfte beeinflussen maßgeblich, wie viel Abgrenzung legitim ist, wie klar Prioritäten sind und ob Rollen sauer definiert sind. Sie können dazu beitragen, dass Abgrenzung nicht dem Mut einzelner überlassen, sondern strukturell ermöglicht wird. Organisationen wiederum prägen, ob Teilzeit als Normalfall gedacht wird, ob Leistung an Präsenz oder Wirkung gemessen wird und ob Grenzen respektiert oder umgangen werden. Wo diese Rahmenbedingungen fehlen, wird Abgrenzung zur Dauerbelastung – egal, wie souverän jemand kommuniziert.