Warum New Leadership auch Shared Leadership sein muss

Für den Begriff New Leadership geistern viele Definitionsversuche durch die Welt. Die mir am besten gefällt, sieht so aus:

„Führung ist ein kommunikativer Prozess, der Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihre Potentiale zu entfalten und ihre persönlichen Präferenzen unter ökonomischen Rahmenbedingungen auszuleben.“

Dieser kleine Satz enthält viele Hinweise auf das, was im New Leadership essenziell ist. Die Definition stellt den Mitarbeiter und damit den Menschen in den Mittelpunkt. Ziel von Führung soll sein, Potentialentfaltung und das Ausleben persönlicher Präferenzen zu ermöglichen. Für mich bedeutet das den Paradigmenwechsel von einer Ziel- zur Mittelorientierung. Anstatt als Unternehmen ohne Rücksicht auf die potentiale und Präferenzen meiner Mitarbeiter*innen durch die Geschäftsleitung vorgegebene Ziele zu verfolgen, zielt dieses Verständnis darauf ab, Mitarbeiter*innen und ihre Potentiale und Präferenzen in die Zielermittlung mit einzubeziehen. Ich bin überzeugt davon, dass in der heutigen Welt dieses Vorgehen erfolgsversprechend ist.

Potentialentfaltung unter ökonomischen Rahmenbedingungen

Das dies unter ökonomischen Rahmenbedingungen stattfinden muss, macht für mich ebenfalls Sinn. Das schließt aber nicht soziale und ökologische Verantwortung aus. Schlussendlich können wir Menschen und nur entfalten, wenn es uns und unserer Umwelt gut geht. Die Zerstörung unserer Lebensgrundlage und der soziale Missbrauch von Menschen als billige Arbeitskräfte kann nicht im Sinne von New Leadership sein. Es gilt, nachhaltige Geschäftsmodelle zu entwickeln – denn für diese sinnhafte Form von Arbeit entwickeln Menschen eigenständig Motivation. Und müssen nicht von einer Führungskraft dazu ‚motiviert‘ werden, wie es in klassischen Führungsansätzen oft noch gefordert wird.

Aber was bedeutet denn das nun für Führung an sich? Im Kontext von New Work spielen Werte wie Selbstverantwortung und Freiheit eine große Rolle – kann es da überhaupt noch Führung geben? Oder ist die Selbstorganisation die einzig passende Form?

Selbstorganisation als einzige Lösung?

Zunächst möchte ich einen nähren Blick auf Führung als Rolle werfen. Genau genommen, ist Führung nämlich gar keine Rolle, sondern eine ganzes Bündel verschiedenster Rollen. Schnürt man dieses auf und betrachtet die einzelnen Facetten von Führung, kann man folgende Einzelrollen ausmachen:

• Personalentwickler*in
• Disziplinarische*r Vorgesetzte*r
• Mitunternehmer*in
• Fachmann/-frau
• Facilitator
• Coach

Ganz schön viel, oder? Aber nochmal kurz zurück zur Definition von New Leadership. Darin steckt nämlich auch ein Menschenbild. Wenn wir von Potentialen und Präferenzen sprechen, gehen wir davon aus, dass nicht alle Menschen alles gleich gut und gerne tun. Das kann sicher jede*r von euch bestätigen.

(Zu) hoher Anspruch an Führungskräfte

Wenn wir diese zwei Dinge zueinander bringen taucht für mich die Frage auf, ob eine einzelne Person dem heutigen Anspruch an Führung überhaupt noch gerecht werden kann. Denn das müsste dann schon ein*e Überflieger*in sein. Eine, die alles kann. Und das ist in der Praxis eher selten.

Wenn ich mich anschaue, weiß ich genau, dass ich einige dieser Rollen sehr gut ausfülle – andere weniger. Und das ist aus meiner Sicht auch völlig ok so. Jetzt mögen manche von euch einwerfen, ich müsste dann halt an meinen Schwächen arbeiten. Aber warum eigentlich?

Wenn wir das Menschenbild hinter New Leadership ernst nehmen ist davon auszugehen, dass es in Teams unterschiedliche Stärkenprofile gibt. Der eine kann das eine sehr gut, die andere das andere. Das das logischerweise auch für die einzelnen Führungsrollen gilt, ist nicht abstreitbar. Warum sollte man also all diese Rollen auf einer Person bündeln, und damit vorhandene Potentiale im Team verschenken?

Potentialentfaltung für alle

Die Verteilung von Führungsrollen auf ein Team nennt sich Shared Leadership. Shared Leadership eröffnet uns einen differenzierten Weg als die plumpe Forderung nach Selbstorganisation. Und ist gleichzeitig für mich eine unabdingbare Konsequenz von New Leadership. Denn es kann nicht sein, dass wir Mitarbeiter*innen ermöglichen ihre Potentiale zu entfalten und persönliche Präferenzen auszuleben, bei der Führungskraft aber damit aufhören. Das macht weder Sinn noch ist es ehrlich und konsequent.