Mach’s dir leichter – In der Hierarchie zu mehr Selbstorganisation

Nach Rom führen ja bekanntlich viele Wege. Gleiches gilt auch für den Weg in mehr Selbstorganisation in Unternehmen. Ich schreibe hier bewusst ‚mehr Selbstorganisation‘, weil ich davon überzeugt bin, dass für die meisten Kontexte mehr Selbstorganisation ein ausreichendes und realistisches Ziel ist.

Die meisten von uns sind nicht geübt darin, in selbstorganisierten Strukturen miteinander zu interagieren. Unsere Gesellschaft und unser Bildungssystem bereiten uns (bisher) nicht ausreichend darauf vor. Der Schritt von der klassischen Hierarchie zu totalen Selbstorganisation ist in meinen Augen deshalb für die meisten Menschen und Organisationen zu groß.

Experimente in bestehenden Strukturen wagen

Für erfolgsversprechender halte ich das Experimentieren mit mehr Selbstorganisation innerhalb hierarchischer Kontexte. Es muss nicht immer gleich der ganz große Wurf sein – kleine Schritte in die richtige Richtung können viel bewirken. Sowohl im Hinblick auf die Zufriedenheit der aller Mitarbeiter:innen als auch im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft eines Teams.

Natürlich gibt es auch Beispiele, in denen ganze Organisationen sehr erfolgreich komplett selbstorganisiert agieren. In meinen Augen sind die Hürden dafür aber hoch. Meist handelt es sich entweder um Organisationen, die schon im Geist der Selbstorganisation entstanden sind. Oder es gib oder gab Visionäre in der Geschäftsleitung, die den Weg von oben getrieben eingeschlagen haben. Klingt etwas paradox, ist aber so.

Aber zurück zur etwas alltagstauglicheren Variante. Für mich beginnt selbstorganisierteres Arbeiten immer mit der Führungskraft – diese Paradoxie wird uns weiter begleiten. Denn als Führungskraft in einer hierarchischen Organisation habe ich die Möglichkeit zu entscheiden, in meinem Einflussbereich und unter Wahrung der Rahmenbedingungen mehr Selbstorganisation zu ermöglichen. Im nächsten Schritt gilt es dann, alle Beteiligten ins Boot zu holen.

Als Führungskraft die eigenen Motive prüfen

Wichtig ist, dass ich als Führungskraft zunächst mich selbst prüfe. Denn der Wunsch nach mehr Selbstorganisation kann unterschiedliche Ursachen habe. Bin ich mit der Art und Weise, wie die Zusammenarbeit im Team funktioniert unzufrieden? Möchte ich mich selbst ein Stück weit entlasten? Habe ich den Eindruck, dass im Team durch ein stärkenorientiertes Arbeiten mehr Zufriedenheit und besserer Output entstehen könnte?

Im ersten Schritt gilt es also, die persönlichen Beweggründe und Motive zu erforschen und zu hinterfragen. Passt das, was ich mir wünsche in den Kontext? Was haben andere davon, wenn sie mich auf diesem Weg unterstützen? Welche positiven Effekte können sich für meine Mitarbeiter:innen ergeben? Denn nur wenn ich meine eigenen Motive kenne, kann ich auch glaubhaft nach außen agieren und andere für seine Idee gewinnen.

Soweit so gut. Ich weiß jetzt, warum ich diesen Schritt machen möchte. Zwischen wollen und tun ist in der Praxis leider noch ein kleiner Unterschied. Die meisten von uns sind hierarchisch sozialisiert und  – das kann ich aus eigener Erfahrung sagen – neigen dazu in gewohnte Muster zurückzufallen. Aus diesem Grund ist es unheimlich wichtig, sich selbst zu reflektieren und herauszufinden, welche Bedürfnisse für mich erfüllt sein müssen, um Verantwortung und Kontrolle an andere abgeben zu können.

Klare Rahmenbedingungen vereinbaren

Wenn ich als Führungskraft von Anfang an meinem Team klar kommunizieren, welche Rahmenbedingungen für mich wichtig sind, macht das allen Beteiligten das Leben leichter. In der Praxis sind hier oft Faktoren wie Transparenz, klare Entscheidungswege und ein offenes Miteinander wichtige Bausteine.

Das ich mich als Führungskraft mit der Abgange von Verantwortung und Kontrolle wohl fühle ist natürlich nur die eine Seite der Medaille. Auch mein Team muss äußern könne, was es von mir als Führungskraft braucht, um eigenverantwortlicher arbeiten zu können. Die Möglichkeit Fehler zu machen, der Zugang zu Informationen und eine klare Arbeitsaufteilung werden hier häufig genannt.

Sind diese Grundlagen geschaffen, steht nach meiner Erfahrung einem selbstorganisierterem Arbeiten nicht mehr viel im Weg. Auch klar ist, dass in so einem Setting immer unterschiedliche Freiheitsgrade pro Mitarbeiterin gelten werden – manche Mitarbeiter:innen nutzen von sich aus den angebeteten Freiraum, andere brauchen stärkere Leitplanken. Wichtig ist, dass das für alle im Team ok ist. So viel Selbstorganisation wie möglich, so wenig Hierarchie wie nötig, ist meine Devise.