Führung in Teilzeit New Work

#12 Was hat New Work mit Führung in Teilzeit zu tun?

Diese beiden Konzepte Führung in Teilzeit und New Work bringt man nicht automatisch zusammen. Teilzeit hat manchmal ein angestaubtes Image. Und New Work ist so ein bisschen alles und nichts.

 

In diesem Beitrag geht es darum, was Teilzeit-Führung im Kontext von New Work bedeutet und welche Prinzipien Führen in Teilzeit überhaupt erst ermöglichen.

 

 

Das Wichtigste in Kürze:

  • New Work basiert auf einem positiven Menschenbild, während traditionelle Organisationen und Führungsstile meist auf einem negativen Menschenbild aufbauen. Das positive Menschenbild geht davon aus, dass der Mensch von sich aus motiviert ist und zum Erfolg eines Unternehmens beitragen möchte. Das negative Menschenbild nimmt hingegen an, dass der Mensch grundsätzlich faul ist und von außen (extrinsisch) motiviert werden muss.
  • Die Aufgabe einer Führungskraft im Kontext von New Work ist es, ein Umfeld und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter:innen ihren Teil zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
  • Teilzeit-Führung im Kontext von New Work bedeutet, den Mitarbeiter:innen einen Vertrauensvorschuss entgegenzubringen anstatt alles zu kontrollieren. Erst wenn das Vertrauen ausgenutzt wird und die Ergebnisse stimmen, sollte der Modus ggf. gewechselt und den wahren Ursachen der mangelnden Motivation auf den Grund gegangen werden.
  • Teilzeit-Führung ist eine praktische Umsetzung von New Work. Denn durch den Vertrauensvorschuss gegenüber den Mitarbeiter:innen spart man sehr viel Zeit, verschafft sich zusätzliche Freiräume und kommt gut mit seiner Arbeitszeit gut aus.

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Was bedeutet New Work im Kontext von Führung?

Um zu verstehen, was New Work und Führung miteinander zu tun haben, schauen wir uns an, was ich unter New Work verstehe oder was es für im Kontext von Führung bedeutet.

New Work ist im Kontext von Führung immer ein menschenzentrierter Ansatz. Es stehen also nicht mehr das Unternehmen und dessen Ziele im Vordergrund, sondern die Menschen in der Organisation. Bei diesem Ansatz hat sich nicht der Mensch dem Zwecke der Organisation unterzuordnen, sondern der Mensch sorgt dafür, dass eine Organisation erfolgreich wirtschaften kann.

Positives vs. negatives Menschenbild

Hinter New Work steht ein für mich ein positives Menschenbild. Bei diesem geht man davon aus, dass Menschen grundsätzlich von sich aus motiviert sind und zum Erfolg beitragen wollen

Das Gegenteil davon ist ein negatives Menschenbild, bei dem man davon ausgeht, dass Menschen grundsätzlich faul und nicht leistungsbereit sind und extrinsisch, also von außen, motiviert werden müssen.

  

Diese Idee ist nicht neu, die stammt aus den 70er-80er Jahren. Sie gewinnt aber für mich im Kontext von New Work noch mal sehr stark an Bedeutung, weil sie die Basis dafür ist, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter:innen umgehen. 

Traditionelle Organisationen sind oft auf ein negatives Menschenbild ausgerichtet und so basieren viele  Führungsinstrumente sehr stark auf Kontrolle, Regulierung und auf extrinsischer Motivation. Der zugrunde liegende Glaube ist: Wenn ich als Führungskraft meine Mitarbeiter:innen nicht motiviere und kontrolliere, handeln sie nicht im Sinne der Organisation.

Daraus folgt: Die Aufgabe einer Führungskraft im Kontext von New Work ist es, ein Umfeld und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter:innen von sich aus ihren Teil zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

 

Dieser Gedanke bzw. Ansatz knüpft an Konzepte wie „Servant Leadership“ oder „Agile Führung“. Das sind unterschiedliche Begriffe, die auf demselben Grundgedanken beruhen.

In deiner Rolle als Führungskraft…

  • bist du verantwortlich dafür zu sorgen, dass deine Mitarbeiter:innen möglichst selbst organisiert sind und gut arbeiten können
  • schaffst du Rahmenbedingungen, in denen alle wissen wo es hingeht, in denen eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung vorliegt
  • die Basis für all das ist gegenseitiges Vertrauen, das du mit einem Vertrauensvorschuss förderst.

Vertrauen vs Kontrolle: Vertrauensvorschuss gegenüber deinen Mitarbeiter:innen

Beim positiven Menschenbild gibst du als Führungskraft im Endeffekt deinen Mitarbeiter:innen einen Vertrauensvorschuss entgegen, weil du erstmal davon ausgehst, sie sind motiviert und sie wollen leisten.

Aber sind wirklich alle Menschen so? Ist das doch nur eine Utopie oder ein weichgezeichnetes Menschenbild? Es geht nicht darum, davon auszugehen, dass alle Menschen so sind. Es geht nur darum sozusagen in der Standardeinstellung als Führungskraft so seinen Mitarbeiter:innen erstmal gegenüberzutreten.

 

Und wenn es nicht klappt, wenn ich merke jemand enttäuscht diesen Vertrauensvorschuss oder nutzt das aus, aus, dann muss ich den Modus wechseln: Dann muss ich eher mit Sanktionen und Kontrolle reagieren, wenn es nicht klappt. Wobei auch hier der erste Schritt ist, herauszufinden, warum jemand so reagiert oder warum jemand das Vertrauen ausnutzt oder was die Hintergründe sind? Dann kann man sehen, wie man weiter miteinander arbeiten kann und wenn ja, wie kann es gehen, dass man gemeinsam die Kurve kriegt.

 

Ich bin fest davon überzeugt, dass Menschen motiviert geboren werden. Wir sehen das bei den Kindern. Kinder lernen Laufen, Essen, sich Anziehen, ohne dass man es ihnen sagt, sprich die wollen das alles. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir in unserem Bildungssystem und auch in unserer Arbeitswelt sehr vielen Menschen, erfolgreich abtrainiert haben, motiviert zu sein und sie eher in Schubladen pressen.

Moduswechsel als Teilzeit-Führungskraft – von der Effizienzfalle zur Gestaltung der richtigen Rahmenbedingungen

Ich habe ja schon öfter über meine Erfahrungen als Teilzeit Führungskraft gesprochen. Eine zentrale Erfahrung, die ich gemacht habe ist, dass erfolgreiche Führung in Teilzeit nicht heißt, einfach nur effizienter als andere zu arbeiten.

Viele erfolgreiche Führungskräfte sind sehr effiziente Arbeiter und haben damit auch sehr lange und sehr viel Erfolg gehabt. Wenn ich jetzt aber plötzlich in die Teilzeit-Position komme, kann es sein, dass ich mit diesem Konzept sehr schnell nicht mehr weiter komme.

Effizienzvorteile lassen sich immer nur zu einem gewissen Prozentsatz realisieren und irgendwann ist einfach Schluss damit. Irgendwann komme ich nicht mehr damit weiter mich einfach nur besser zu organisieren. Ich habe diesem Thema eine ganze Podcast-Folge gewidmet: https://yourway2new.work/8-so-kommst-du-raus-aus-der-effizienzfalle/

Hier geht’s dann darum, den Modus zu wechseln, und zwar: Raus aus dieser klassischen „Ich bin als Führungskraft dafür verantwortlich, zu kontrollieren, Aufgaben vorzugeben und alles zu wissen“.

Ein ganz anderer Arbeitsmodus basiert auf einer Art New-Work-Führungs-Mindset: „Ich bin dafür verantwortlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Arbeit gut machen können und meinen Mitarbeiter:innen Vertrauen entgegenzubringen sowie missbrauchtes Vertrauen bei Bedarf sozusagen zu behandeln“.

Dieser neue Arbeitsmodus erlaubt es aus meiner Sicht auch, mit weniger Anwesenheit auszukommen. Es ist zumindest wesentlich realistischer mit so einem Führungs-Mindset in Teilzeit erfolgreich zu führen, als mit einem klassischen Führungsmodell, das auf Command & Control beruht.

New Work ermöglicht und erleichtert Führung in Teilzeit

Jetzt habe ich beschrieben, was für mich Führung im Kontext von New Work ist und ich habe geschrieben wie aus meiner Sicht Führung in Teilzeit gut funktionieren kann. Wenn wir diese beide Dinge zusammenbringen, ergibt sich folgendes Bild: Ich bin fest davon überzeugt, dass New Work ein „Enabler“ für erfolgreiche Führung in Teilzeit ist.

 

Dieses neue Führungsverständnis, dass auf Vertrauen und den richtigen Rahmenbedingungen beruht, ist aus meiner Sicht eine wirklich gute Möglichkeit, Führung in Teilzeit, in der Praxis umzusetzen ganz im Gegensatz zu diesem „Old Leadership Mindset“, dass ich vorhin beschrieben habe. Das wird in Teilzeit einfach nur sehr begrenzt funktionieren.

Führung in Teilzeit ist eine Implementierung/Umsetzung von New Work

Führung in Teilzeit, wenn sie so gelebt wird wie gerade beschrieben, ist nichts anderes als eine Implementierung von New Work, also eine ganz klassische Umsetzung dieses etwas schwammigen Konzepts in der Praxis. Da haben sich einfach zwei Dinge gefunden!


Das heißt nicht, dass ein Führungsverständnis, das auf Vertrauen und den richtigen Rahmenbedingungen beruht, nicht auch in Vollzeit funktionieren kann. Das funktioniert natürlich und ist auch absolut wünschenswert, wenn mehr Menschen dies tun würden.

Aber Führung in Teilzeit hat einen BrennglaseffektGanz viele Dinge werden an der Stelle sichtbar, die auch in Vollzeit-Führungspositionen Probleme sind, die aber dort nicht unbedingt gelöst werden müssen. Hier wird oft mehr Zeit in Dinge investiert, anstatt die probleme an der Wurzel zu packen und nachhaltig zu lösen.


Wenn ich beispielsweise eine:n Mitarbeiter:in habe, die ihre Arbeit für mich nicht zufriedenstellende erledigt, kann ich als Vollzeit-Führungskraft das Problem umgehen, indem ich Arbeitsergebnisse kontrolliere und bei Bedarf nachbearbeite. Als Teilzeit-Führungskraft wird das schnell schwierig. Hier muss ich mit dem/der Mitarbeiter:in isn Gespräch gehen und herausfinden, was der Grund für die mangelhafte Leistung ist um gemeinsam mit ihm/ihr zu einer nachhaltigen Lösung zu kommen.

Johanna Fink
Johanna Fink

Meine Mission ist es, Führung in Teilzeit vom Mutti-Image zu befreien und zum attraktiven Erfolgsmodell zu machen. Mein Wissen und meine Erfahrungen teile ich in diesem Blog und meinem Podcast 'Führen in Teilzeit'.

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